第五十七章 多元化经营的利与弊

    初八正式上班，我请小苗一块到王总办公室，开个嗅。我拿出股份赠送协议书和分配名单给他们看，大致意思是：我要把我现在拥有的公司百分之七十八的股份中的百分之二十七，赠送给公司员工，我只保留保百分之五十一的股份；前期赠送百分之二十，如：王学勇百分之五，苗玉玲百分之三，其他人从千分之一到百分之一左右不等，剩余的百分之七由王总代理以后赠送给新员工。

    他们俩看完后，有点疑惑的看着我，王总笑着问：“贾总你这是要干什么啊？兄弟们跟着你做已经很开心了，不用这样吧！”，现在公司总资产近千万，我赠送出去百分之二十七，那可是近三百万啊！难怪他们会有点不相信。

    “贾总你没有喝多吧？”小苗关心的问我，她没有说我不是有病吧，算是客气了。

    “我很正常。谢谢你们关心！”我笑着说。

    “我这么做是有深意的。”我郑重的说。

    当我说出，我个人打算抽身进军旅游市场时，王总表示反对，原因是：多元化经营是企业走向死亡的杀手，“巨人”当年倒下，四大原因之一就是：盲目进行多元化经营，又例举了一堆因为多元化经营而倒下的企业如爱多、太阳神、春都、飞龙等。不过我很喜欢王总能在这时提出反对意见，如果他同意的话，我反而会不高兴。连一向习惯站在我一边的小苗也反对我进行多元化经营，还举出我04年进行多元化经营失败的前例。都希望我放弃这个念头。我拿出这几天整理的关于多元化经营的分析资料给他们看。

    多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。

    弊：

    巨人集团的最大失误在于盲目追求多元化经营，所涉足的电脑、房地产、保健品等行业跨度太大，新进入的领域非优势所在，但却急于规模扩张，使得有限的资源过于分散，最后由巨人大厦引发危机，导致整个集团的失败。同样，飞龙集团也过于强调产业多元化，涉足许多不熟悉的领域，经营决策常常带有盲目性和不科学性，资金不是有计划、大规模地集中使用，而是“乱洒胡椒面”，长时间处于分散使用状态，造成资产使用效率低下和严重浪费。当今的“健力宝危机”等更是如此。

    首先，多元化经营过度分散企业有限资源。不论是大企业，还是小企业，其资源都是有限的。人们常说，“好钢要用在刀刃上”。企业资源的配置也应如此。在资源有限的情况下，应将其用于急需发展和巩固的主营业务上，即使考虑到企业的经营扩张，以此增加利润来源，也应遵循谨慎和适度的原则。因为经营范围的扩张以及由此带来的资源分散将会带来每种经营业务投入的减少，并会由此导致资源使用效率的降低和利润流量变小。有时候，当企业过度多元化时，还会因资源供给的严重不足而导致企业陷入困境，难以脱身，“欲速则不达”。

    其次，降低企业竞争能力。当企业是专业化经营时，所有的人力、物力、财力都投入到主业，集中精力发展主业，那么企业在这一领域内有可能收到事半功倍的效果，成为领先者，具有很强的竞争能力。而当企业从事多元化之后，就不得不分散资源，四面出击，八方应付，这必然会使企业力不从心，在各个业务领域内的竞争力降低，从而在整体上降低企业的竞争能力。

    第三，造成管理混乱。随着企业多元化的推行，企业的摊子越铺越大，机构、人员越来越多，企业内原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会被打破，管理、协调的难度大大增加，这就向企业内部管理提出了严峻的挑战。

    如果没有完善的管理制度和能力超群的管理人员，很容易导致管理混乱、效率低下的局面。而且，由于企业多元化可能涉及不熟悉的领域，面对多种多样的产品和市场，这些产品在研究开发、生产工艺流程以及营销方式上可能存在不同，这些市场在开拓、渗透和保持方面也可能存在区别。如果企业缺乏这些领域内的人才，就会出现“外行管内行”的现象，更容易导致管理混乱。如美国西屋公司在上世纪六七十年代搞多元化，短期内迅速扩张到140多家公司，而且是纯粹的混合多元化，各公司间无任何关系，结果10年不到就陷入了困境。

    第四，对微利时代不适应。从宏观角度看，经济形势已经发生了根本性变化，各行各业投资报酬率呈下降趋势，行业平均收益率逐年下降。全社会在生产力普遍发展的基础上已告别了短缺经济，微利时代已经到来。企业要想在这个时代生存和发展，就要注重优势产品的发展，集中精力在技术创新、服务创新、营销创新、管理创新等方面狠下苦功，而这要求企业尽量收缩规模，集中有限的资源搞好主业。因此，在微利时代，多元化经营表现出了一定的不适应性。

    具体分析中国的民营企业，我们可以发现，它们的多元化经营往往很盲目，有着不同于其他类型企业的特点。

    缺少适当多元化经营应有的谨慎，过早涉入混合多元化。在初期，资源有

    限，企业对新市场也不熟悉，没有多元化经营的经验，只有采柔向和纵向多元化这种规模小、投资少的多元化形式，集中力量开发同一类产品，并在同类产品中实现多元化，才能有较高的成功率。当企业发展到相当规模，实力相当雄厚之后，才有条件考虑混合多元化这种跨行业、跨部门的多元化形式，而且这种形式也不是惟一的、必然的选择。

    但中国民营企业的多元化，相当多的并不是遵循循序渐进的原则，而是从一开始就追求跨行业、地区和部门的多元化，没有分析企业自身优势、劣势和企业外部的机会、威胁，缺少深入的调查和认真的可行性研究，哪个领域热，就将资源投向哪个领域，结果是使企业在跨行业、跨部门、跨地区的同时丧失了企业的产品优势、市场优势和地区优势，给企业带来了极大的风险。

    对多元化经营的战略决策不慎重，没有科学的决策机制和程序。在创业初期的原始积累中，家族经营中的“家长”就已具有很高的威望和权威，因而会变得过于自信，其他人也会因创业的成功而对“家长”拥戴备至。同时，民营企业本身制度上的缺陷又使得对“家长”决策的制约毫无力度。这样，“家长”就可以不经任何科学方法和程序而仅凭个人主观臆断和推测制定出关乎企业兴衰成败的重大战略决策。正是这种决策的随意性，导致了许多企业的决策失误。

    企业的多元化经营在相当大程度上不是为了防范风险，而是为了追逐高额的短期收益。为了适应过高的“增长欲”的需要，民营企业家们往往具有很强的冒险精神，对他们来说，风险不是问题，没有高速增长、没有短期暴利才是问题。在这种思想的指导下，他们就会不顾自身的条件和适应性，涉险投资各种领域，以期再现创业时的辉煌，这种盲目多元化的结果往往事与愿违。

    总之，中国民营企业大多数都存在着多元化“情结”，然而由于种种原因，这一“情结”恰恰成了一个解不开的“死结”，成为一个个陷阱，牢牢地拴住了企业，使他们在博弈中身陷劣境，受缚其中，不得解脱。

    利：

    一、有利于企业分散经营风险，把风险损失降低到最小程度。在市场经济下，企业普遍存在着各种经营风险，企业为了把握机遇，寻找新的经济增长点，往往需要进行负债经营，或者进行并购其它企业的活动。而实行多元化经营，可以做到产品或服务东方不亮西方亮，黑了南方有北方，以保持适当的经济效益。用我们有的企业家的话来讲，可以使企业由一条经济效益曲线变成多种经济效益曲线，提高企业从事风险经营的能力。

    二、通过多元化扩大企业品牌优势，增加市场影响力。当企业产品组合比较宽。又采用同一商标策略时，由于有众多的产品线使用同一品牌，就会在市场上造成一种声势，给消费者留下深刻印象，因为消费者较容易信任那些规模巨大、实力雄厚的厂家。而且由于众多产品线只有一个品牌，也就节约了促销费用，厂家只需集中力量宣传推广这一品牌就能起到事半功倍的作用。

    三、实行多元化经营能更充分地利用企业现有的营销网络。当前，建立一套销售及售后服务网络是每一个准备占领市场的厂商都不能忽视的问题。而当多个产品线使用同一套营销网络时，就大大降低了营销费用，而且也能使消费者较方便地获得售后服务。

    四、有利于企业资源的综合利用和优化配置，不断提高经营效益。因为在很多企业的生产经营过程中，都可能产生一些废余物资或边角废料，或者有一些闲置设备，通过多元化经营，不只能使这些闲置废弃资源得到优化配置，提高其利用效率，创造更多的经济效益。

    五、有利于企业主导产品的系列化和多样化，不断占领和开拓市场。“主业精，它业活”德国西门子公司有位副经理在回答该公司的经营范围时说：“要说西门子到底是做什么的，实在很难一一列举，大概与电气有关的产品，全部都做吧！”

    整合：

    1、注意“共同效应”

    共同效应即协同效应。除了分散经营的集团多元化以外，以一业为主的集团多元化（即有明确的主营业务）、同心多元化、水平多元化、纵向多元化都有一个共同的核心问题，即经营过程的“整体效应”，或称“共同效应”。所谓共同效应是指经营过程的不同环节、不同阶段、不同方面共同利用同一资源（原材料、设备、技术、管理、市场、信息、人才）产生整体效应。包括：第一，生产技术方面的共同效应，即在原材料、零部件、设计与开发、机器与设备、工艺、工程技术人员的利用上具有整体性，从而能减少投资，节约开发和生产成本，提高技术、生产水平。第二，市场方面的共同效应，即在销售渠道、顾客、促销、产品销售方面的相互促进作用，老产品能为新产品引路走进市场，新产品又能为老产品开拓市场；老市场能为新市场提供示范，新产品又能为老产品扩大范围，从而能减少营销费用，增加销售额和市场占有率，有利于市场的开拓。第三，管理方面的共同效应，即在管理的内涵、风格、标准、方法、手段等方面比较一致，从而节约管理人员熟悉新产品、新业务、新市场、新技术、新信息的时间和精力，提高管理效率。

    2、多元化经营可能给企业带来的风险

    多元化经营从总体上讲能帮助企业抵御风险、化解威胁，但同其他任何事物一样，也有利弊两个方面。采用的合适，它可以提高企业的竞争优势；而采用的不恰当，则会损害企业资源的合理配置，从而影响企业的竞争优势。多元化战略可能给企业带来的风险包括以下几个方面：

    （1）系统风险。企业进行多元化经营时，不可避免地要面对多种多样的产品和各种各样的市场，这些产品在生产工艺、技术开发、营销手段上可能不尽相同，这些市场在开发、开拓、渗透、进入等方面也都可能有明显的区别。企业的管理、技术、营销、生产人员必须重新熟悉新的工作领域和熟悉新的业务知识。另外，由于企业采用多元化经营，规模逐渐扩大，机构逐渐增多，企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会打破，管理、协调的难度大大增加，在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。企业若向新领域进军，有可能决策失误，并且要早到失败的风险，造成新的经营项目的失败。

    （2）资产分散化。企业在一定条件下，一定时期内所有的资源是一定的、有限的，如果企业内生产经营单位过分分散，就容易失去原有主导产品、主营业务的竞争优势，最终会导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中去市惩优势。

    （3）成本风险，即代价风险。通过多元化战略来降低经营风险需要付出一定的代价。对于互不相关的多元化或跨行业经营发展方式，人们不能夸大“把鸡蛋放在不同篮子里最安全”。因为，从更深层次考虑，放鸡蛋的篮子也是用钱买的，是有成本的。如果把造篮子或买篮子的成本考虑进去，可能许多企业还是选择把鸡蛋放在一个篮子里。因此企业采用多元化战略要进行综合比较。

    3、客观辩证地看待“专业化”经营与“多元化”经营的利弊

    “专业化”经营尽管确实有时会面临风险，但它集中在某一特定领域，特长突出，容易达到较高的技术水平，能更好地满足顾客的要求，并能准确把握顾客需求的变化。同时，不能把“多元化”经营的优点绝对化。从国内外营销的实践来看，在激烈的市场竞争中不符合规律、盲目的“多元化”经营常常不能抵御市场风险。

    4、多元化增长的前提是将主业做好

    稳定而具有相当优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉和擅长的主营业务，尽力扩大市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争力作为第一目标。在此基础上兼顾“一元化”与“多元化”。世界上优秀的企业，在经营领域的选择上，都首先确立了自己的核心业务（即主营业务），并以此为基础，考虑多元化经营。紧紧围绕自己的核心业务，以与原核心业务有关的一些特殊的技术、条件、管理或者资源为基础，不断推出新产品，使看好的市场越做越大。因此，可以得出一个结论：即搞一些“多元化”经营（这是实现适应环境变化的一个基础），又通过核心竞争力经营自己精通的主营业务的企业，对环境变化的适应和引导具有更大的力量，能够取得很好的发展效果。国内外的营销实践也表明，那些扩充了业务范围，但仍紧紧地以自己的原有技术、管理特长为中心的企业，所取得经营成绩比其他形式的企业好。主业和核心竞争力才是企业的生命。一个企业商标形象和企业形象及在顾客心目中的地位是依靠主业确立的。如果主业和主导产品的信誉出了问题，肯定会影响企业的其他产品。当然，新开发的业务或产品也会进一步巩固原有的主导产品及主营业务的优势。总之，对于选择多元化战略的企业来说，意味着企业进入新的领域，新领域意味着陌生，企业常常缺乏新领域充分知识、人才、经验和相应的专长，因而风险较大。有时需承担比在原来熟悉的主业领域更大的风险，而且在进入新领域之初，企业还不大可能迅速站稳脚跟，也不大可能迅速取得高额回报以平衡新领域的风险。因此，企业在开始采用多元化发展战略时，需要主营业务提供雄厚实力和稳定保障来支持，这不仅仅是企业多元化发展的前提，更是企业避免因多元化的风险而遭受灭顶之灾的客观要求。如果主营业务已经陷入困境，欲用多元化使企业摆脱困境，企业不仅缺乏足够的资源在新领域内建立新的优势，甚至还会使原来的经营领域受到连累而危及到企业的生存。

    5、进行有效的商标延伸及塑造

    企业的采用发展战略时，要进入新的市场，而临新的顾客，已形成的商标形象有一个被顾客重新认识的过程。因此，企业在对已成功的商标进行有效的延伸与塑造时，要加强商标的联想，要树立商标的优势，把商标定位于“一流的设计、一流的技术、一流的产品、一流的质量、一流的服务”。反之，如果不能对已成功的商标进行有效的延伸与塑造，不能使顾客产生整体的有益联想，只是保留在过去的习惯的认识上，对企业的多元化发展是很不利的。另外企业进入新的领域、新的市场必须有利于现有市场的现有产品，要有自己的新特色。只有这样，才能使顾客改变观念。

    根据以上分析我们要进军旅游市场的话，前提是不能影响主业。首先在资金分流方面，不能对主业抽血，巨人倒下一大原因就是：为了建巨人大厦对保健品业抽血过多，我们要做旅游业完全靠其他渠道来进行融资，然后我简单的介绍了我的融资计划。其次不能进行大的抽调原有的人力资源，我只用小苗、财务部的刘思品、市场调研部的沈建军、采购部的张永新（在危机事件中被开除，又竞聘成功的那个）这四个人来帮我（除小苗外，其他人都是去年才加入公司的新人，都没有原来公司的股份，而从考核上看每个人都是本部门的骨干。），其他人手从外面招，但要在公司的大炉子里炼炼，然后再去跟我做。第三、我们在老家已经做了两年的旅游采摘项目，可以说有一定的旅游基础，并且和石家庄十几家旅行社很熟，有几家关系非常好；和YZ报旅游版的主任也很熟，加上我们做白酒时和HB卫视建立的合作基础，旅游项目建起来后推广会容易的多。第四、在组织结构方面，实行事业部组织结构，进行独立管理，独立经营核算，一旦这里发生问题，做到对主业影响最携。第五、我进行股份改革一大目的是：万一我那边失败的话,也不能让这边的兄弟们没饭吃，有百分之四十九的股份在你们那，凭咱这样的优秀团队加上这些经济基础，照样可以东山再起。

    他们俩看了后虽然不再反对，但还是没有同意，然后我说出了我计划中的计划，他们听后大声叫好，不再反对我进军旅游市场，并且表示会全力配合。我让他们签股份赠送协议时，他们都不好意思要，我说以大局为重，权当暂时放你们那，万一我那边赔了，你们再把这部分股份还给我，他们俩只好签了，我让他们对我计划中的计划千万保密，要不会功亏一篑的！他们连声答应。然后我们开会宣布执行股份赠送，大家都不好意思要，但有王总和苗总带头，别人也只好跟着签了。然后又讨论进军旅游业的事，大多数人也同样反对，我们听取了他们的建议，但也做了全面分析，有了三个主要领导的带头引领，其他人也就慢慢转变过来，开始支持我们进军旅游业的计划。

    这个计划我虽然已做了很长时间的准备，但的确如大家看到的那样冒着很大的风险，如果进军旅游业算我第五次创业的话，一旦失败我可能真的要进行第六次白手、甚至是负债创业了。如果雯还在我身边的话，不知道为了她，我还敢不敢冒这么大的风险……

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