第七十八章 简单管理
有这样一个有奖征答活动，题目是：在一个充气不足的热气球上，载着三位关系着人类命运的科学家。
第一位是环保专家，他可以拯救人类免于因环境污染而面临死亡的厄运。
第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。
第三位是粮食专家，他能在不毛之地种植粮食，使几千万人脱离饥荒而亡的命运。
此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以存活，请问该丢下哪一位科学家？
因为奖金数额庞大，征答的回信如雪片飞来。每个人都竭尽所能地阐述他们认为必须丢下哪位科学家的见解。
最后，结果揭晓，巨额奖金的得主是一个小男孩。他的答案是：将最胖的那位丢出去。
我们的电脑为什么大都用WINDOWS操作系统？——操作简单。为什么忙的时候我们都吃泡面？——吃着简单。为什么我们喜欢在麦当劳这样的企业做事？——工作简单。
武功招数练到臻化便是无招胜有招，刀法练到最快是“迎风一刀斩”，管理的最高境界应该是“治大国若烹小鲜”，简单到无为而治吧。
看一下下面这些定律、法则：
一、马太效应
《新约马太福音》中有这样一个故事，一个国王远行前，交给三个仆人每人一锭银子，吩咐他们：“你们去做生意，等我回来时，再来见我。”国王回来时，第一个仆人说：“主人，你交给我们的一锭银子，我已赚了10锭。”于是国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。”于是国王例奖励了他5座城邑。第三个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我一直包在手巾里存着，我怕丢失，一直没有拿出来。”于是国王命令将第三个仆人的一锭银子也赏给第一个仆人，并且说：“凡是少的，就连他所有的也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。”这就是马太效应。看看我们周围，就可以发现许多马太效应的例子。朋友多的人会借助频繁的交往得到更多的朋友；缺少朋友的人会一直孤独下去。金钱方面更是如此，即使投资回报率相同，一个比别人投资多10倍的人，收益也多10倍。
这是个赢家通吃的社会，善用马太效应，赢家就是你。
对企业经营发展而言，马太效应则告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊的时候，即使投资回报率相同，你也能更轻易的获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。
二、手表定理
手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只表时却无法确定。两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。你要做的就是选择其中较信赖的一只，尽力校准它，并以此作为你的标准，听从它的指引行事。记住尼采的话：“兄弟，如果你是幸运的，你只需有一种道德而不要贪多，这样，你过桥更容易些。”
如果每个人都“选择你所爱，爱你所选择”，无论成败都可以心安理得。然而，困扰很多人的是：他们被“两只表”弄得无所，心身交瘁，不知自己该信仰哪一个，还有人在环境、他人的压力下，违心选择了自己并不喜欢的道路，为此而郁郁终生，即使取得了受人瞩目的成就，也体会不到成功的快乐。
手表定理在企业经营管理方面给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标。甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于每个人都不能同时挑选两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。
三、不值得定律
不值得定律最直观的表述是：不值得做的事情，就不值得做好，这个定律似乎再简单不过了，但它的重要性却时时被人们疏忘。不值得定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度。不仅成功率小，而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。
哪些事值得做呢？一般而言，这取决于三个因素。
1、价值观。关于价值观我们已经谈了很多，只有符合我们价值观的事，我们才会满怀热情去做。
2、个性和气质。一个人如果做一份与他的个性气质完全背离的工作，他是很难做好的，如一个好交往的人成了档案员，或一个害羞者不得不每天和不同的人打交道。
3、现实的处境。同样一份工作，在不同的处境下去做，给我们的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打杂跑腿的工作，你很可能认为是不值得的，可是，一旦你被提升为领班或部门经理，你就不会这样认为了。
总结一下，值得做的工作是：符合我们的价值观，适合我们的个性与气质，并能让我们看到期望。如果你的工作不具备这三个因素，你就要考虑换一个更合适的工作，并努力做好它。
因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之而奋斗。“选择你所爱的，爱你所选择的”，才可能激发我们的奋斗毅力，也才可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头来完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时给予定时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工更多地参加到某个团体中共同工作；让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。
四、彼得原理
彼得原理是美国学者劳伦斯彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。
对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。
五、零和游戏原理
当你看到两位对弈者时，你就可以说他们正在玩“零和游戏”。因为在大多数情况下，总会有一个赢，一个输，如果我们把获胜计算为得1分，而输棋为-1分，那么，这两人得分之和就是：1+（-1）=0。
这正是“零和游戏”的基本内容：游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远是零。
零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们发现在社会的方方面面都能发现与“零和游戏”类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。从个人到国家，从政治到经济，似乎无不验证了世界正是一个巨大的“零和游戏”场。这种理论认为，世界是一个封闭的系统，财富、资源、机遇都是有限的，个别人、个别地区和个别国家财富的增加必然意味着对其他人、其他地区和国家的掠夺，这是一个“邪恶进化论”式的弱肉强食的世界。
但20世纪人类在经历了两次世界大战，经济的高速增长、科技进步、全球化以及日益严重的环境污染之后，“零和游戏”观念正逐渐被“双赢”观念所取代。人们开始认识到“利己”不一定要建立在“损人”的基础上。通过有效合作，皆大欢喜的结局是可能出现的。但从“零和游戏”走向“双赢”，要求各方要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要耍小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则“双赢”的局面就不可能出现，最终吃亏的还是自己。
六、华盛顿合作规律。
华盛顿合作规律说的是：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们“三个和尚”的故事。人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在人与人的合作中，假定每个人的能力都为1，那么10个人的合作结果就有时比10大得多，有时甚至比1还要小。因为人不是静止的动物，而更像方向各异的能量，相推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行业都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避免内耗过多。21世纪将是一个合作的时代，值得庆幸的是，越来越多的人已经认识到真诚合作的重要性，正在努力学习合作。
邦尼人力定律：一个人一分钟可以挖一个洞，六十个人一秒种却挖不了一个洞。
合作是一个问题，如何合作也是一个问题。
七、酒与污水定律
酒与污水定律是指，如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。几乎在任何组织里，都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。他们到处搬弄是非，传播流言、破坏组织内部的和谐。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果你不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其它苹果也弄烂，“烂苹果”的可怕之处在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个人无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，它很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉；如果你无力这样做，你就应该把它拴起来。
八、水桶定律
水桶定律是讲，一只水桶能装多少水，完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织都可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往决定了整个组织的水平。
构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣质部分往往又决定整个组织的水平。
“水桶定律”与“酒与污水定律”不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，而“最短的木板”却是组织中有用的一个部分，只不过比其它部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除。问题在于你容忍这种弱点到什么程度。如果它严重到成为阻碍工作的瓶颈，就不得不有所动作。
如果你在一个组织中，你应该：
1、确保你不是最薄弱的部分；
2、避免或减少这一薄弱环节对你成功的影响；
3、如果不幸，你正处在这一环节中，你还可以采取有效的方法改进，或者转职去谋另一份工作。
九、蘑菇管理
蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。相信很多人都有这样一段“蘑菇”的经历，但这不一定是什么坏事，尤其是当一切都刚刚开始的时候，当上几天“蘑菇”，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际，而对一个组织而言，一般地新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候都只能从最简单的事情做起，“蘑菇”的经历对于成长中的年轻人来说，就像蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命中的这一段，从中尽可能吸取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。
十、奥卡姆剃刀定律
如果你认为只有焦头烂额、忙忙碌碌地工作才可能取得成功，那么，你错了。
事情总是朝着复杂的方向发展，复杂会造成浪费，而效能则来自于单纯。在你做过的事情中可能绝大部分是毫无意义的，真正有效的活动只是其中的一小部分，而它们通常隐含于繁杂的事物中。找到关键的部分，去掉多余的活动，成功并不那么复杂。
奥卡姆剃刀：如无发要，勿增实体。
12世纪，英国奥卡姆的威廉对无休无止的关于“共相”、“本质”之类的争吵感到厌倦，主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性要领都是无用的累赘，应当被无情地“剃除”。他主张，“如无必要，勿增实体。”这就是常说的“奥卡姆剃刀”。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也受到伤害。然而，这并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年越来越快，并早已超越了原来狭窄的领域而具有广泛的、丰富的、深刻的意义。
奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步深化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题。尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。
十一、二八法则
你所完成的工作里80%的成果，来自于你20%的付出；而80%的付出，只换来20%的成果
十二、钱的问题
当某人告诉你：“不是钱，而是原则问题”时，十有八九就是钱的问题。
照一般的说法，金钱是价值的尺度，交换的媒介，财富的贮藏。但是这种说法忽略了它的另一面，它令人陶醉、令人疯狂、令人激动的一面，也撇开了爱钱的心理不谈。马克思说，金钱是“人情的离心力”，就是指这一方面而言。
关于金钱的本质、作用和功过，从古到今，人们已经留下了无数精辟深刻的格言和妙语。我们常会看到，人们为钱而兴奋，努力赚钱，用财富的画面挑逗自己。金钱对世界的秩序以及我们的生活产生的影响是巨大的、广泛的，这种影响有时是潜在的，我们往往意识不到它的作用如此巨大，然而奇妙的是：它完全是人类自己创造的。致富的驱动力并不是起源于生物学上的需要，动物生活中也找不到任何相同的现象。它不能顺应基本的目标，不能满足根本的需求---的确，“致富”的定义就是获得超过自己需要的东西。然而这个看起来漫无目标的驱动力却是人类最强大的力量，人类为金钱而互相伤害，远超过其他原因。
这些着名定律、法则，好多是关于简单管理的。尤其是奥卡姆剃刀定律。
为什么要将复杂变简单呢？因为复杂容易使人迷失，只有简单化后才利于人们理解和操作。随着社会、经济的发展，时间和精力成为人们的稀缺资源，管理者的时间更加有限，许多终日忙忙碌碌的管理者却鲜有成效，究其原因正是缺乏简单管理的思维和能力，分不清“重要的事”与“紧迫的事”，结果成为了低绩效或失败的管理者。从这个意义上讲，管理之道就是简化之道，简化才意味着对事务真正的掌控。
企业管理困境凸显
从某种意义上讲，这是一个混乱的时代：全球竞争、环保危机、反垄断与贸易壁垒……..整个商业环境进入了混沌状态，并且有愈演愈烈之势。
巨变的时代对企业的生产技术要求越来越复杂，各项活动之间的整合难度越来越大，准确度需求越来越高，而管理的难度和复杂性也越来越高。
企业要生存，必须尝试理解这个混沌世界的现实，尝试在混乱现状下寻找到一种行之有效的管理方式。组织需要做那些管理上的转变？企业应该将注意力集中在哪些关键因素上，才能保证在巨变时代里的竞争优势？
事实上，在企业繁忙的日常运营中，高层管理人员往往无法从具体事务中脱身而出，考虑问题都是从自身出发，缺乏全局观点，需要解决的问题没有解决，却人为的将其复杂化，以至于到最后越搞越乱，谁也解决不了。
应对巨变的方法其实很简单，伟大的领导者的高明之处在于使事情简单明朗。
“简单管理”意味着效率，意味着节省时间，这就要求我们将管理的重心放在“如何更简单快捷的对环境的变化做出反应”。这就需要我们直指管理的本质，寻找化繁为简、以简驭繁的管理思想和技巧。
简单管理主要有两大块：一、领导者进行的简单管理。二让员工感受到的简单管理。
一、领导者的简单管理
领导者的职责
当企业运营逐渐形成规范，当应对变化像呼吸一样自然，当每个人都知道到哪个环节应该做什么，这时组织的运行效率是最高的，效果也是最好的。所以，简单管理的核心就是在企业中形成一种自然秩序。
要做到简单管理，首先要求不管是高级管理者，还是普通员工，都知道自己什么时候该做什么。而最重要的是，高级管理者尤其应该清楚自己该做什么。
简单地讲，高管需要成为“领导者”，而不是以控制和等级为基础的官僚主义“管理者”。所以，“管理”观念上的变革，其意义远远大于纯粹的精简管理层次。
具体而言，领导者的工作不外乎以下几个方面：
把握方向
未来是不确定的、未知的，所以具有潜在的危险。领导人必须将对于未知的恐惧转化为强大的精神动力，这才是有效领导力的前提。所以，作为企业领导者，最重要的工作是把握方向。
抓会
对于领导者来说，发现和抓会远远要比解决问题更加重要。因为，即使一个组织的所有问题都得到了解决，也并不意味着这个组织抓住了它可以利用的机会。当然，把注意力放在机会上并不是说可以忽视存在的问题，重要的是将问题变成机会。
建立愿景
对于大部分成长中的企业来说，最需要的是愿景的引领：把企业存在的价值、目标以及如何存在这三大哲学命题进行详细而富有野心的思考，把到底应该带领企业团队走向哪里的基本问题定个调子。只要勾勒出基本的原则，搭建一定的框架，余下的问题都应该在流程中解决。否则，我们就陷入混乱和犹豫不决当中。
创建团队
“在我做过的所有事情当中，最重要的是把那些为我们工作的人的才能协调在一起，并引导向某一个目标。”沃尔特·迪斯尼明确表达了作为领导者的一项工作是创建团队。内部的相互依赖性是现代组织的特点，组织的发展不只是提拔一个具有领导魅力的领导者，还必须组建一支强大的团队，一支能够驱动变革的团队，在这一个团队中的所有人都是领导者。
授权与沟通
最好的管理是让员工们自我管理。因此，授权和沟通非常必要。
有效激励
在巨变的时代，人们的工作稳定性降低，知识型员工不断增加。这些变化都需要领导者采取新的有效的激励工具。因此，管理需要围绕人性展开，给予下属使命、成就感、学习和荣誉是这个时代最有价值的激励方式。
执行力是简单管理的保障
当然，空谈战略是毫无用处的，高高在上并不是简单管理。一定要将公司的战略目标进行细化，如核心竞争力指标有哪些，财务指标有哪些，客户满意度指标有哪些等。这些目标在部门之间如何落实，每个部门怎么将指标体系落实到具体的个人，在操作时必须要明确如何将具体进行任务分解，时间怎么安排等等。
执行力不能停留在口头上，必须有细化的制度保障。在营销管理中，依据战略规划分解的指标，必须层层分解到在部门，分解到岗位，分解到个人。甚至要求将销售额指标分解到每天。只有制度不断细化，才能保证规划的执行。
管理的本质在于如何将简单和繁杂平衡，而平衡就是“度”。将复杂问题简单化，简单问题复杂化，看似自相矛盾，实际上是协调统一的。宏观问题简单化，微观问题体系化，这就是一个企业的成熟之美。
信任是简单管理的灵魂
信任对获得经营成功至关重要，没有信任的世界不可想象。团队的运作若缺乏信任，就得依靠更多的规章制度与惩处办法来管控，耗费更多的成本。而且，往往事倍功半。
信任是授权的前提。当组织中缺乏信任时，最主要的根源就在于领导者自身。为什么有人惯于推诿、不负责任？就是因为没有明确自己的定位，没有明确一个职业人应有的承诺。合同就是约定和承诺，如果每个人都按要求履行了自己在岗位上的承诺，管理就简单了。
信任是双向的。信任员工，在很大程度上是指信任员工会尽力做事，也会正确地做事，而员工通常不会辜负领导者的期望。从某个角度讲，信任下属，是领导者对下属品质、能力的充分肯定，但这绝不意味着让那些不具备良好品质和能力的下属任意所为。因此，信任是一种理解和依赖。作为领导者，应当记住：信任下属是必要的，但不要过分，以致走上另一个极端。
清晰是简单管理的基础
为了实现“简单管理”，企业需要一批有良好理解力和执行力的人，要有一批能找出方法、找到工具并具备教育能力和耐心的管理者担负使命。
杰克-韦尔奇说：“做到组织简单绝非易事，人们往往害怕被认为是头脑简单。事实恰恰相反，惟有头脑清醒、意志坚定的人才是最简单的。”
韦尔奇提到简单管理的两个必要条件：一是领导人要头脑清醒、意志坚定；二是组织中有非常明确的价值标杆，每一个人都能理解事业的目标，每一个环节都能恰当地发挥作用。
由此可见，激情、魅力或者睿智并不是优秀领导人必需的。他们必 需的特质只有一个——清晰。清晰是一切领导力的基础，更是简单管理的基础。所谓“大道至简”，深意尽在于此。
把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。
二、让员工感觉简单管理:
简单管理追求形式上的简单，内涵上的深刻
尽管在形式上表现为简单，简单管理的实质却是在掌控了事物本质基础上，以效率和效果为出发点，追求用最简洁、最直接、最有效的方式解决问题的管理方式。只有真正把握了事物本质后，才能在形式表现的简单、易理解和易操作。以中国企业积极学习的“一张纸制度”为例，这源于宝洁公司的“一页备忘录”，前宝洁总经理理查德?德普雷极度厌恶任何超过一页的备忘录，命令员工报告要基于事实而简单明了，这种风格渐渐发展成为宝洁深刻简明的人事规则。也许有人会怀疑他们如何仅在一页纸上将问题处理透彻，答案就是，他们不遗余力地努力将精华浓缩到一页。看似简单的一张纸，比那些重点分布在几十页的“纸堆”要简明有效的多，体现出了对公司运营的深刻把握。因此，简单管理不是简陋管理或粗放管理，而是深刻把握了事物本质规律、能够有效解决复杂问题的管理方式。
简单管理是经历了复杂过程后的相对简单
如果说经营是先把公司变大，再把公司变小，那么，管理就是先把事物复杂化，再把问题简单化。简单管理决不可能一蹴而就，要到达简单管理的境界，必须先经历复杂的过程。那些能在市场上占据主流、方便消费者简单使用的产品，如Windows、一卡通、智能手机、高清电视等，无一不是靠深奥而复杂的技术积累而成。只有在复杂过程中发现事物的规律，找寻出关键因素和主要矛盾，才有可能达到管理上的简单。
需要说明的是，这里的简单指的是相对简单，而不是绝对简单。所谓绝对简单就如同仅有的几个散点，很方便就能控制，好比刚成立的小公司；与之相对应的是快速成长中的企业组织，如同许多散落、无序的点，变的很难控制了，只有找出规律，把这些散点用线连接起来，才能将复杂的散点变成有组织、相对简单的系统。而找寻规律的过程往往是复杂和繁琐的，在此过程中出现人们的误解也是可能的，如习惯了粗放式管理的员工可能会认为每天的指标、报表填写很麻烦等，管理者应做好应对复杂与麻烦的决心和准备。
简单管理是以人为本的管理
德鲁克曾说，管理的最终目的是将人力资源充分转化为生产力，简单管理正是充分释放人的潜能、激发员工自发努力工作的管理方式。与传统意义上的“管理束缚人”截然不同，简单管理要求以人为本，将提升员工价值与客户价值作为管理的目的。按照简单管理的理念，在内部，管理者不应做牧羊犬，而应充当领头羊角色，以身作则，带领团队朝共同的价值目标奔进；对外部，应以客户价值为导向，想客户所想，为达到客户简单而敢于变革，如为降低客户支付成本而进行流程再造、为方便客户购买而将渠道扁平化和多元化等。
既然简单管理如此的不简单，那么，对广大企业而言，如何才能做到真正意义上的简单管理呢？
中国人民大学的彭剑峰教授认为，在经过了“泰勒制”的“点效率时代”，以及福特汽车生产流水线的“线效率时代”后，今天则进入了“系统效率时代”。效率不再取决于一个点或线，而是取决于系统的完善、协调和良性运转。那么，简单管理就是要达到企业内外部价值链的系统简单。
目标计划简单化
怎样才能达到上下同欲？国内许多企业老总所反映的一个共同难题是，公司进行变革时下面的人往往不支持，究其原因就是没有将变革目标和计划简单化。国内许多企业喜欢将成功后的意义或影响当作目标，用感性来描述计划，给人的感觉不是在做经营，而是单纯地为社会做奉献。冗长空洞的目标计划，使得员工不愿或不能理解，自然也谈不上同和支持了。我们看到优秀企业的一个主要特征，就是他们知道保持事情简单化的重要性，他们总能将目标计划快速、简单地传递给公司员工，如海尔的故事化传播以及一些企业的歌曲化传播方式，就是为了让员工简单且深刻地理解。
简单化同义词是专一。企业不能同时设立多个不同的目标，如同拥有一只手表时敢于肯定时间、拥有两只不同的手表反而不能确定时间了一样，多重目标只会让员工分散精力、感到无所适从，因此，德州仪器公司的口号就是：“两个以上的目标等于没有目标！”。目标简单化并不是随便定个目标，而是在众多方向中找到最根本、最具影响力的目标。对绝大多数企业而言，获取利润就是最直接、最简单、最长期的目标，为了获取利润而努力降低成本、加快研发以及找寻顾客，其他如知名度、铺货率甚至市场分额都只能作为阶段性的次要目标，不能当作最主要的目标。同时，计划简单化就是要善于做战略的加减法，聚焦核心而又不放过增长机会，有所为有所不为。中国许多明星企业的陨落正是源于目标计划的失误，如秦池片面地追求知名度而忘了产品、三株只顾着宣传销售而忘了管理等，尤其值得一提的是，三九、巨人集团追求世界500强虚名的多元化失败，对目前仍有着强烈排行榜、国际化情结的企业而言，应该有深刻的警示作用。
组织流程简洁化
组织作为发挥人能力的平台，当然不应成为限制人才的框架。然而，不幸的是，大多数企业组织发展的速度总是落后于企业发展的速度，组织往往变成了束缚人的笼子。如何把组织变简洁已经成为管理目前面临的最大困境之一，优秀的管理者正是在解决这个问题上表现突出，如杰克?韦尔奇正因为把庞大的通用电器变成了小店而被誉为全球第一CEO、郭士纳正是成功地让IBM这头大象翩翩起舞而成为业界的传奇英雄。对那些优秀企业而言，将大公司做小就是把企业组织和运营流程变简洁，如拥有60亿美元资产的多元化石油服务公司施卢姆贝格尔只用了越90名管理层员工、拥有10亿美元资产的英特尔公司却没有固定的行政人员等。
对多数中国企业而言，混乱、复杂的企业组织和运营流程效率却十分低下。在官僚化的背景下，即使引进了先进的ERP、BSC也形同虚设，如何简化组织流程成为当务之急。国内率先成立简单管理研究中心并付诸实践的白沙集团，在组织及运营流程简洁化上所采用的“职业化、责任唯一和无缝连接”或许能给我们点启示。首先，白沙立志于建立起以“客户价值驱动”为导向的组织与流程运行系统。接着，彻底改变原先带有行政色彩的组织体系，凭能力而不是资历用人，在白沙，“中高层”只意味着“岗位”，而不具有任何“身份”的意义；然后，建立责任体系，岗位责任是唯一的，不因人而异，在此基础上大胆、充分地授权；同时，要求部门之间、流程之间的衔接密不可分，每一项工作的上下游环节职责清楚，交接顺畅，系统联动，达到组织协同的效率和效果最大化。通过组织流程的简洁化改革，白沙成功地飞翔了起来。
沟通执行高效化
复杂的事情、庞大的信息量对人们来说往往都是累赘，尤其在信息过剩的时代，沟通常常成为使事情变得复杂的原因。所谓“议而不决，决而不行”，正是沟通不当所致。研究发现，在内部沟通中，至少有80%的会议、电话、亲自出席、E-mail属于分享信息，对行动没有帮助，不是为最后决策而沟通。因此，在沟通中强调删繁就简、直截了当是必要的，沟通简单高效化是解决人们缺乏倾听耐心并达到认清事物本质的最佳途径。“能用一句话概括就别用两句话表达”，因此，前面提到的“一张纸制度”会成为宝洁公司百年管理经验的结晶，会被越来越多的企业所推崇和学习。
沟通的另一个重要方面体现在执行上。“知行不合一”造成国内许多企业的执行力低下，沟通的不当使得执行低效或无效。我们发现，正是繁文缛节和文山会海使得沟通只注重表面形式而不讲效率，只顾做秀吆喝而不计成本，进而，企业内部形成相互推脱或不愿得罪他人的风气，结果，自然是执行力度不够，潦草结尾甚至没有下文了。所以，要达到执行的高效必须建立在沟通的高效上。将关键的信息传递有效地下去，防止信息在传递上失灵，便于员工理解和执行，在组织内部形成一种简洁高效的机制和氛围，促使员工将执行变成一种自觉的行为。白沙集团所采用的执行层对管理层的“透明管理”、鼓励员工自我否定和敢于承担风险的“真相管理”等，都是实用有效的沟通和执行机制，降低了企业内外交易成本，大大提高了企业办事速度和办事效率。
去掉那些华而不实的东西，来简单管理吧！
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