第四十一章 家族式管理之利与弊

    高雨萌生日后的第二天我没上课，她以为我喝多了，打电话问我：怎么了？我说公司有紧急事，所以这段时间要在公司，不去学校上课了，她又怪我，不去也不知道给她打个电话；这种口气我很熟悉，就像雯怪我老是做事冲动，让她为我担心一样；可是这种熟悉的口气只能给我压力。我在SH处理危机事件时，高雨萌经常给我打电话，问我什么时候能回来，我的回答几乎清一色的是：过几天，连我自己都听着没创意。后来回石家庄后，我又说公司要进行培训，她气的好几天不理我。

    公司真的在进行培训。首先生产部查清了，发生质量问题的原因是：由于单子催的紧，原料供货商有点供不上货，采购员王小飞——我表弟，违规操作采购了非我们原有供应商的原浆酒，当第一道质检员要抽检时，他说不用了出了什么问题他负责，而第一道质检人员是个新手，惧怕他就没有坚持原则去检查。成品出来时量大，没有抽检到有问题产品。我们拿着原料供应商原浆酒甲醇超标的证据，和他们进行了谈判，他一家小企业赔了我们十一万块钱，再多他也赔不起。

    对所有人员处理意见是：王小飞玩忽职守负主要责任，扣掉他今年在公司所有分红，和本月全部工资，并给予开除；小张不坚持原则当老好人负次要责任，扣罚半月工资，并给予开除公司处理；采购部经理于有发监督不力，给予记过失一次的处分，并由A类管理人员，降为B类管理人员；生产部经理张振东部门管理不到位，记过失一次；我又补充了一条：运营总监贾云飞，对公司运营监督不力，记过失一次，并扣掉今年分红的百分之三十。（公司规定把每年盈利的百分之二十作为红利，按个人所占股份比例和考核记录分给公司所有人，股份是有效激励长期效应，而分红又能起到年内及时激励作用。）。所有这些扣罚所得，一半作为公司损失补偿，一半作为奖金，奖励给了这次危机处理中有功者。大家虽然觉得罚了老板，他们得到奖金有点不好意思，但心里对这次处罚和奖励觉得比较公道、满意。

    给公司造成了这么大的损失，王小飞和小张对罚他们钱没意见，但对把他们开除公司很有意见，觉得自己也是为公司考虑，犯了过失也不应该开除啊。人力资源部HR也就是我们副总小苗，对他们俩进行思想教育，最后决定，给他们一次公平竞争的机会，从公司内及外面人才市场，公开招聘这两个岗位。他们俩可以参加竞聘上岗，但面试者是我们从管理咨询公司请来的人，并且所有本公司人员不得在简历中透露出为本公司人员，否则简历作废。

    结果是小张应聘上了，王小飞落选。作为老板和他表哥的我，找他好好聊了聊，希望他能从大局出发，也从我的难处出发服从决定。他为难的答应了，我从个人那拿出了一张十万元的卡给他，让他自己做点事，需要我帮助了说话，但公司是不能再留了。他说什么也不要，我开车回趟老家，把卡给我姨他们送去，在我创业之初，他们都帮助过我，现在开除我表弟总要给他们个交待吧！他们也听说了由于王小飞的过失，给公司造成了几十万的损失，狠狠骂了我表弟 ，又说让我留下他，再让他试试。我说：他也大了，自己做点事锻炼一下更好，给他十万的本钱，有什么事还可以再找我帮忙。公司现在也不是我自己的，这是大家的意思我说了也不管用——我不敢说制度云云，老百姓只管人情不管制度；好多公司就是分不清人情，还是制度才做不起来。姨和姨父看我说到这份上，也就不好再说让我表弟跟着我做了，但十万块钱的卡还是不肯要，我硬是给他们放下了。

    回公司和我们王总商量，就这件危机对公司一些部门，尤其是有我的亲戚和跟了我很多年的人的那些部门，进行家族式管理改革方法的培训，虽然现在很忙但不能不做培训，要不这次的损失，可能就只起到暂时的警醒作用。由管理培训公司给我们这些部门人员进行培训。

    家族式管理其优点大致有三点。一是家族企业为家族成员共同拥有，大家有共同的利益纽带和利益目标，企业有较强的凝聚力，家庭成员之间更容易合作，出现分歧比较容易沟通和统一。二是血缘关系造成了较高的信任度，企业财产的安全度较高，既使管理人员侵占了企业利益，也是“肥水不流外人田”。三是低成本和高韧性，没有花高价聘请经营管理人员，这样可以降低聘用职业经理人的选人风险，当企业财务发生困难时，家族企业成员可以在不发工资的情况坚持工作，共渡危险。在创业之处有最好的团队凝聚力、执行力、协同力……而这些优点主要存在企业的初期发展阶段，随着企业的壮大其缺点会越来越明显。

    家族企业存在很多弊端。首先，家族制很难招来并留住优秀的经营管理人员，而经营管理人员素质和水平的高低，是决定企业能否做大和企业成败的分水岭。其次，企业中非家族成员对企业有距离感、疏远感，影响其积极性，这是因为家族企业往往任人唯亲，形成一股压制外来人员正确意见，乃至欺负外来人员的歪风，让外来员工寒心，不仅不愿与企业同心同德、同舟共济，而且在企业出现了问题之后还会“趁火打劫”、“看热闹”，甚至产生“置之死地而后快”的情形，最后，由于家族制企业是以血缘关系为纽带的企业，感情常常高于制度，在企业内部很难实行严格的科学管理，无形中增加管理的成本。很多问题也相应产生执行乏力、互相扯皮、各自为战、拉帮结派、排挤异己、居功自傲、职业经理人被架空……。家族式管理在这时将会成为企业发展的最大障碍。

    必须指出的是，在家族企业初创时期，规模小、利润不多，企业内部管理简单，同一个家族的人比较齐心协力。然而，随着企业规模的逐渐扩大，企业财富的积累越来越多时，情况就会发生变化，家族这时不再是铁板一块，其内部也有门户之分，也有不同的利益主体，面对巨额的财富，兄弟之间、妯娌之间也会考虑到这笔财富中有多少是自己的。如果企业的产权不明晰，内部的利益矛盾会逐渐显现出来，亲情也会产生裂痕，家族内部的凝聚力逐渐消失。所以，家族企业往往存在这么一个通病，企业规模越大，其优越性越小甚至消失，而固有的弊端却越来越突出，处理不好，企业往往成败一瞬间

    据统计：目前中国内地有150万家民营企业，其中80％以上是家族企业。在世界范围内，家族企业的比例也高达65－80％，在美国，90％的企业是家族企业，雇佣了50％以上的劳动力，在世界500强中的美国企业，35％是家族企业。美国季刊《家族企业》2003年排名，全球最大200家家族企业中，美国占99家，法国17家，德国16家。欧盟家族企业的比例是75－90％，分别占GDP和就业人口的65％以上。其中，意大利家族企业的比例高于95％，瑞典高于90％，西班牙高于85％，巴西高于80％，英国高于70％。欧洲上市公司中，法国和德国家族企业比例高于64％，其他国家也都接近50％。

    据美国《商业周刊》统计，标准普尔500家公司的1／3是家族企业，其股东年平均回报率是15.6％，而非家族企业的股东年平均回报率是11.2％；家族企业的平均资产回报率是5.4％，非家族企业的是4.1％。而年营业收入和利润增长率，家族企业也大大超过非家族企业。

    可见，家族企业是全球具有普遍性的一种企业组织形态。它不是低效率的，也不是落后的，更不是短期存在，长期会消失的。

    在世界500强的前10名，有4家是家族企业，山姆.沃尔顿家族创办的沃尔玛公司连续三年排名第一，福特、摩托罗拉、杜邦、微软、麦当劳、可口可乐、丰田等都是家族企业的佼佼者。在东南亚，最大的15家家族控制的上市公司规模占国内生产总值的比例很高，香港是84.2％，马来西亚是76.2％，新加坡是48.3％。在华人中，李嘉诚的长江实业、和记黄埔、长江基建等，总市值达到5000亿，刘氏家族控制的希望集团，也是民营企业的龙头。还有方太、万向等，都成绩斐然。

    可见，家族企业是完全可以做强做大的。

    据统计，70年代的500强，已经有1／3消失了，美国学者研究，40％以上的企业寿命不会超过10年，超过百年的企业凤毛麟角。中国民营企业的生命周期是2.9年。但，同时发现，衰败的企业中家族企业和非家族企业都有，非家族企业的比例远高于家族企业，在大部分企业逐步衰落下去的时侯，欧洲却存在很多200多年历史的家族企业。

    可见，家族企业的寿命短暂的看法也不见得正确。

    以上事实证明，社会上对家族企业的很多微词值得商榷，各界对家族企业有过多的负面评价，缺少正面的肯定。

    扬利克弊，是家族企业发展的关键

    家族企业的血缘关系很好地解决了管理层的约束激励问题，家族企业减少了监督难度和交易成本，减少了委托代理的管理成本，增加了内部信息沟通的程度；天然的家族文化加大了企业的凝聚力，同时家族企业的产权制度又增加了重大决策的谨慎度，减少了决策风险。以上是家族企业大量、长期存在，并完全有可能做大做强的重要原因，也是家族企业的天然优势。

    但，产权关系界定不清，家庭纠纷不断发生影响企业正常发展；情理法关系难以取舍，家庭伦理和商业伦理混淆不清；重人治，轻法治，难以形成科学的治理制度；家族成员惰性增加，任人唯亲，相对排外，难以引进外部优秀人才等等，也是家族企业常见的弊端，也是家族企业天然的劣势。

    浙江方太集团茅理翔先生，除了自己的儿子茅忠群接班，为了摆脱家族企业任人唯亲导致的管理混乱，最终使企业分裂或者坍塌的宿命，当下岗待业的四弟要求进入方太任干部时，为了寻求理解，宁愿向自己的老母下跪，也拒绝其他家族成员介入企业成为重要成员，他用一个老创业者的思考和实践，来淡化家族制，为家族企业嫁接现代企业制度。茅理翔与儿子茅忠群之间已经顺利完成了交接，继任者将方太打理得井井有条。同时，茅理翔认为：在中国的家族企业中，家族必须绝对控股，家族企业的股权安全系数在70间。

    重庆力帆集团老板尹明善，对把家族企业做不大的原因归结为往往实行家族制，斥责其任人唯亲，管理不严不科学等说法却不屑一顾，认为摒弃家族企业还为时过早。与许多民营企业的老板一样，尹明善是家族企业的维护者，用人策略是贤亲并举，任人唯亲为了稳定，任人唯贤是为了发展。尹明善的办法很中国式：责己严、责人宽，对自家人更严。同样的工种，自己家人拿钱少，外人拿得多。他认为：自己家人的饭碗可靠，少拿一点没问题，其他人的饭碗不一定可靠，虽然他拿得很高。如果他不行可以炒他鱿鱼，家里人没法炒，只能调离岗位。

    方太集团茅理翔和力帆集团尹明善的很多看法和做法差别很大，但这两个企业都做的规模很大，目前发展也非常好。

    由此可见，世界万物，往往是利弊同时存在的，十全十美的东西是不存在的，重要的是如何平衡问题。对于家族企业而言，如果能将家族企业的一系列天然优势发挥出来，大大克制住家族企业的天然劣势，做大做强做久是完全可以的。但，反过来，如果家族企业的天然劣势大大超过了家族企业的天然优势，不要说发展，生存可能也成了问题。

    家族企业，不一定家族管理

    所有权、控制权、继承权是界定家族企业的三个重点特征。全部或部分拥有所有权，全部或大部分掌握经营控制权，并可以在家族内部成员中继承所有权和控制权，这样的企业是典型的家族企业。如果，只拥有部分所有权，而基本不掌握控制权，也就很难在家族成员中继承，这样的企业已经变成公众公司了。象摩根银行、洛克菲勒公司等就是这种情况，家族已经变成一个股东了，已经不是纯粹的家族企业。

    从世界上各国家族企业发展演变来看，家族所有、家族经营、家族管理存在一个逐步转变的规律，也就是，会依次逐步放开家族管理权、家族经营权，并逐步放开家族所有权。家族企业不一定非得采用家族化管理，逐步引入职业化管理是必然的趋势。

    家族企业的演变一般经过三个阶段：

    第一阶段是：企业家族化。在这个阶段，企业的组织管理、人事安排、利益分配都服从于家族利益，家庭分家也会导致企业分家；

    第二阶段是：家族企业化。在这个阶段，家族成员服从企业发展需要，人治开始向法治转变，血缘关系连带的人事关系成为次要的人事关系，但经营管理权限还主要掌握在家族成员中；

    第三阶段是：企业职业化。在这个阶段，企业可能会变成公众公司，管理权逐步开放，经营权也会适当开放，逐步引入外部投资者和职业经理，甚至，很多家族逐步退出经营领域，演变成纯粹的股东。

    比如：沃尔玛公司，经营零售业，由沃尔顿创建于1962年。目前，创始人沃尔顿是董事长，由李斯考特担任CEO。

    IBM公司，经营计算机，沃特森创建于1911年，公司董事长一直由沃特森家族成员担任，直到1993年，由鲁.捷斯特纳接任。

    丰田公司，经营汽车，丰田佐吉创建于1937年，经过60年的奋斗，丰田家族已经基本脱离对企业的控制，成为一家知名的跨国公众公司。

    中国的大部分家族企业处在第一阶段，有部分家族企业在向第二阶段过渡。

    随着发展的需要，家族企业走向开放是必然趋势。不过，走向开放要打好基础，一是要做到原始产权关系清晰，而是要有强势的领导，三是要有很好的管理基础。开放时，要注意顺序，首先可以考虑管理层面，部分职位开放，引入职业经理，然后在考虑经营层面，最后才是产权层面。

    中国是一个非常注重“家”的国家，具备深厚的家族传统文化，这为家族企业的产生、存在和发展创造了良好的条件，中国民营经济的发展离不开家族企业。平衡好家族企业的利弊，处理好家族制度和现代企业制度的关系，把握好家族企业职业化管理的趋势和时机。

    就算后来没和雯分手，我同样不会让她出现在我的企业里……

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